"A LIDERANÇA E A ESTRATÉGIA SÃO INSEPARÁVEIS"

Ao longo de vários meses temos vindo a enfatizar o papel crítico da Liderança Estratégica nas organizações, a necessidade de o encarar como um processo vivo e dinâmico, que deve mobilizar a equipa de gestão para a construção de uma diferenciação estratégica almejada, deliberadamente prosseguida e continuamente revista.

Há dias cruzei-me com um texto, do livro “The Strategist” de Cynthia A. Montgomery (de 2012), muito interessante. Cynthia A. Montgomery é professora de Business Administration na Harvard Business Scholl há vinte anos, tendo estado à frente da Strategy Unit da Universidade.

Neste livro ela professa, logo na introdução, a necessidade de se rever o conceito de estratégia. No seu ponto de vista, “está na altura de abordar a estratégia de uma forma diferente e de transformar uma actividade mecânica e analítica num processo mais profundo, mais significativo e, de longe, mais gratificante para um líder”.

Intelectualmente honesto é reconhecer que, ao longo do tempo, “em muitos aspectos, a estratégia tornou-se o bailado dos especialistas – legiões de graduados do MBA e consultores de estratégia, armados com quadros conceptuais, com técnicas e dados – interessados em ajudar os gestores a analisarem os seus respectivos ramos de actividade, ou a posição das suas empresas, com vista a obterem uma vantagem estratégica.” Em consequência, “a estratégia passou a prender-se mais com a formulação do que com a implementação, e mais com a obtenção da análise correcta inicial do que com a convivência com uma estratégia ao longo do tempo.

Só muito depois desta mudança compreendi plenamente o que tinha acontecido. Era um clássico Shakespeare: Como numa peça, tínhamo-nos tornado vítimas das nossas próprias maquinações. Tínhamos feito com que a estratégia descesse do seu lugar do topo nas organizações para se tornar numa função especializada. Desejando um novo ideal, tínhamos perdido de vista o valor daquilo que tínhamos – a riqueza da capacidade de julgar (ou de formular uma decisão), a continuidade do objectivo, a vontade de comprometer a organização com um determinado caminho. Cheios de boas intenções, tínhamos encurralado a estratégia e tínhamo-la reduzido a um mero exercício intelectual. Ao fazê-lo, perdemos uma grande parte da sua vitalidade e muita da sua relação com a vida quotidiana de uma empresa e, ao mesmo tempo, perdemos de vista aquilo que é necessário para a conduzir.”

Mais há frente refere: “Uma grande parte dos líderes actuais não percebe a contínua e intima relação entre a liderança e a estratégia. Estes dois aspectos daquilo que os líderes fazem, outrora estreitamente ligados, desenvolveram-se em separado. Os especialistas dos nossos dias ajudam os gestores a analisar as suas empresas e a posicionarem os seus negócios em função da vantagem competitiva, pelo que a estratégia se tornou, em grande medida, uma tarefa de especialistas ou algo que está confinado ao planeamento anual. Nesta perspectiva, uma vez identificada a estratégia e definidos os passos seguintes, dá-se por terminada a tarefa do estratega. Tudo o que resta fazer é implementar o plano e defender a vantagem competitiva sustentável que ele forjou.

Mas, se assim fosse, seria fácil separar o processo de elaboração de uma estratégia da gestão diária de uma empresa. O líder teria apenas de a conceber uma vez, ou contratar um consultor para a conceber e assegurar-se que seria genial. E, sendo assim, o estratega não teria de se preocupar com o modo como a organização vai de um ponto a outro – o grande desafio da execução – ou como rentabilizaria a aprendizagem que acumula pelo caminho.

Mas não é assim.

O que ficou esquecido é o facto de a estratégia não ser nem um destino nem uma solução. Não é um problema a ser resolvido e fixado. É uma viagem. Requer liderança contínua, não intermitente.

Precisa de um estratega.

As boas estratégias nunca ficam cristalizadas – sinalizadas, seladas e entregues. Independentemente do cuidado com que foi concebida, ou de ser bem implementada, qualquer estratégia aplicada hoje a uma empresa pode vir a falhar se os lideres a encararem como um produto acabado. Existem sempre aspectos no plano que têm de ser clarificados. Existirão sempre inúmeras contingências, boas e más, que nunca podem ser completamente antecipadas. Existirão sempre oportunidades de aproveitar a aprendizagem que uma determinada empresa foi acumulando ao longo do tempo.

O estratega é aquele que deve conduzir este processo contínuo, que tem de permanecer alerta, identificar e medir, decidir e mudar, vezes sem conta. O estratega é aquele que tem de declinar certas oportunidades e perseguir outras. O conhecimento fornecido pelos consultores e as avaliações que são ponderadas podem ajudar, tal como as perspectivas e a informação das pessoas que integram uma organização. Porém, no final, é o estratega quem tem a responsabilidade de estabelecer o rumo de uma empresa e fazer as escolhas no dia a dia, que continuamente aperfeiçoam o seu curso.

É por esta razão que a estratégia e a liderança têm de estar juntas no nível mais elevado de uma organização. Todos os líderes devem aceitar e deter a estratégia como a essência das suas responsabilidades.”

Cynthia A. Montgomery enfatiza tal como o temos feito, ao longo dos últimos anos, o papel essencial da liderança na condução da estratégia e a dimensão nuclear da estratégia na realização/afirmação do papel da liderança. No nosso ponto de vista, ignora a capacidade de mobilização que o processo de formulação, implementação e execução da estratégia confere ao líder quando este partilha este processo com a sua equipa de gestão.  

Na realidade, “é o estratega quem tem a responsabilidade de estabelecer o rumo de uma empresa,” mas não é ele que faz as escolhas no dia a dia. Simplesmente, porque muitas vezes não é possível, nem é conveniente. Estas escolhas são feitas por vários decisores ao longo da organização, que desejavelmente deveriam decidir como ele o faria. Para isso, é necessário levar esses decisores a formular com o líder a própria estratégia – para que a possam apreender, bem como os pressupostos em que se funda -, permitindo que aqueles decisores se tornem agentes activos na implementação e na execução e no contínuo aperfeiçoar do curso da estratégia.

LIDERANÇA ESTRATÉGICA - RITMO, ESPAÇO E TEMPO

A experiência evidencia-nos que organizações que produziram resultados consistentes e coerentes, onde reconhecemos os princípios em que se fundam a Liderança Estratégica, geralmente revelam um conjunto de metodologias, suportadas por uma disciplina de aplicação, por outras palavras, lidam com toda a problemática estratégica através de um processo.

Este processo tem de ser fundado sobre três dimensões fundamentais: ritmo, espaço e tempo.

Não é por acaso que a imagem que está na parte superior do blog mostra um grupo de remadores. Ao contrário do que muita gente pensa, não chega remarmos todos para o mesmo lado, é fundamental que consigamos remar todos com um mesmo ritmo, uma cadência constante e igual, entre todos os remadores, para podermos chegar em primeiro lugar à meta. E isto, em contexto organizativo, é muito mais difícil do que pode parecer à primeira vista, porque vão emergir imensas razões, todas elas muito plausíveis, para procrastinar o trabalho estratégico.

Paradoxalmente, quanto mais intenso é o ritmo de mudança, mais importante é interpretar/agir sobre essa mudança numa perspectiva estratégica de forma a optimizá-la organizativamente, simultaneamente, maior são as pressões para manter as organizações num paradigma reactivo.

Existe também a necessidade de criar espaço: o recipiente adequado em termos físicos, mentais e emocionais para a realização de reuniões, que se pretende rompam com uma certa forma de pensar a organização a partir daquele paradigma reactivo.

Convém ter presente que no cerne de qualquer reunião está sempre uma conversa entre pessoas. A capacidade das pessoas conversarem de forma aberta e fluída é essencial se os pensamentos destes precisam de ser combinados e alavancados de forma eficaz.

Para Sarah Rozenthuler (autora do livro “Life-changing Conversations”), o recipiente deve ser pensado como tendo duas dimensões. Em primeiro lugar este deve ser entretecido de um conjunto de regras comportamentais que encorajam o pensamento aberto, compartilhado e são acordados por todos os participantes da reunião. Se cuidadosamente e honestamente respeitadas, estas regras podem promover o equilíbrio entre defesa e averiguação, uma concentração adequadamente balanceada entre si mesmo e os outros e a manutenção de um diálogo positivo em desfavor de comentários negativos

A segunda dimensão do recipiente é física, pois o pensamento associativo está sujeito a influências que permanecem não identificadas pelo radar das nossas mentes conscientes, no entanto, estão a reflectir-se nas conclusões que formulamos.

Assim, podemos compreender que o ambiente no qual ocorre a conversa tem influência sobre a qualidade do pensamento.

Por este facto, é muito recomendável que nas reuniões onde predominem questões estratégicas e de inovação se procure um ambiente fora do contexto organizativo, onde os participantes possam aparecer de traje informal, de forma a romper com um certo condicionamento mental e possibilitar a criação de um recipiente mais adequado aos pensamentos de estratégia e inovação.

Na realidade, todos já participamos de reuniões em que claramente a ausência de um recipiente adequado prejudicou os resultados produzidos e o próprio ritmo de desenvolvimento dos trabalhos.

Por fim, é necessário tempo. As sessões de trabalho que integram um processo estratégico, caiem no famoso II quadrante da Matriz da Gestão do Tempo (Matriz do urgente versus importante), apresentado por Stephen Covey, no seu livro: Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes - ver matriz na parte superior do texto. Como o próprio referia na altura, este é o quadrante das coisas importantes, mas que no entanto não são urgentes. Estas actividades apesar da sua extrema relevância, são prejudicadas pela urgência das coisas que se nos impõem. Por esta razão, as operações sobrepõem-se sempre ao estratégico.

Recuperando as palavras de Stephen Covey "o objectivo da administração de Quadrante II é conduzir com eficácia - a partir de um centro em princípios sólidos e de um conhecimento da sua missão..". No entanto, essa missão, que é um dos elementos da estratégia, "não é nem um destino nem uma solução. Não é um problema a ser resolvido e fixado. É uma viagem." 
Assim, como vimos, precisamos urgentemente de lidar com a com toda a problemática estratégica através de um processo, mas isso implica tempo, ou seja, liderar-se e liderar a organização a ganhar tempo ao urgente, por outras palavras, disciplinar-se e disciplinar.

Esta disciplina é o ponto de partida da liderança estratégica, nenhum processo sobreviverá à sua ausência, nenhuma viagem se concretizará... Por essa razão, Cynthia A. Montgomery refere que "requer liderança contínua, não intermitente."

TEMOS DE PENSAR DE UMA MANEIRA NOVA...

Hoje regressamos a este fascinante pensamento de Abraham Lincoln, sobre o qual já falamos há alguns meses:

"Os dogmas de um passado calmo são inadequados a um presente tempestuoso.

O nosso presente é extraordinariamente difícil e nós temos de nos elevar com o desafio. Como o nosso caso é novo, temos de pensar de uma maneira nova e agir de uma maneira nova. Temos de nos desenredar e assim conseguiremos salvar o nosso país.”

A beleza da reflexão de Abraham Lincoln prolonga-se na extrema inteligência que a escolha de palavras revela.

Ken Robinson, numa apresentação em que usa aquele pensamento acrescenta: “Adoro esta palavra, «desenredar». Sabem o que significa? Que há ideias em que todos estamos enredados, que nós consideramos serem dados adquiridos, como a ordem natural das coisas, como o modo como as coisas são. E muitas das nossas ideias formaram-se, não para corresponderem às circunstâncias deste século, mas para lidarem com as circunstâncias dos séculos anteriores. Mas as nossas mentes ainda estão hipnotizadas por elas. E temos de nos desenredar, de nos libertar de algumas delas. Ora, isto é bem mais fácil dizer do que fazer. A propósito, é muito difícil saber o que é para nós um dado adquirido. E a explicação para isto é que o tomamos como garantido.”

No entanto, sem nos desenredarmos não é possível pensar de uma maneira nova, para que aconteça uma nova maneira de agir. Na verdade, a elevação com o desafio, a que se refere, só se torna possível para quem se soltar das suas redes.

E se isto é difícil no plano do individuo é ainda mais difícil no plano organizativo. É um enorme desafio para a liderança.

É delicioso atentar na forma como está redigida esta reflexão.

Repare-se que o autor não diz: pensar e agir de uma maneira nova. Provavelmente seria a redacção que muitos de nós faríamos.

Pelo contrário, escreve: “temos de pensar de uma maneira nova e agir de uma maneira nova”.

Ao fazê-lo está a enfatizar algo extremamente importante a que tanto resistimos culturalmente (em Portugal e em boa parte da Europa do Sul), a importância de tornar o acto de pensar temporalmente separado, deliberadamente anterior e causador da acção. Aliás, só esta muito intencional separação de um pensamento estruturado e cuidado que modela a acção, capaz de se rever e de se auto questionar pelos seus resultados, cria as condições necessárias para se desenredar.

No nosso ponto de vista, não é possível a uma organização desenredar-se dos seus imensos dogmas sem que este pensamento:

- tenha uma forma (processo) que permita trazer à luz os dogmas e pressupostos que lhe subjaz;

- seja plural, ou seja, construída através de um debate orientado onde se torne claro as diferentes leituras possíveis, assentes em diferentes dogmas e pressupostos. Naturalmente, este debate deve integrar os elementos críticos da organização para que seja efectivo;

- possa desconstruir-se, através da sua estrutura processual de formulação, para que se torne possível perceber, pelos resultados da acção, que pressupostos nos estão a impedir de produzir resultados superiores.

“Temos de nos elevar com o desafio.”

Esta frase é tremenda e sugere uma imagem muito bonita, mas deixa uma pergunta:

Queremos efectivamente elevar-nos com o desafio?

LIDERANÇA ESTRATÉGICA - A IMPORTÂNCIA DO PROCESSO

Hoje comecemos por recordar algumas ideias que já deixamos aqui há algum tempo:

"A importância de uma liderança estratégica honesta nunca foi tão crítica como na actualidade. Na verdade, esta deve ser o elemento fundamental, orientador e mobilizador da mudança ao longo da organização.

Hoje, mais do que nunca, as empresas que não possuam uma liderança estratégia coerente - fundada numa estratégia realista, formulada com base num raciocínio estratégico sincero, rigorosamente implementada, monitorizada e revista -, encontram-se numa situação de grande vulnerabilidade."

Importa, no entanto, clarificar bem, numa área onde os conceitos são tão importantes, o que é que entendemos por liderança estratégica. 

Para nós, a liderança estratégica é a capacidade de mobilizar continuadamente um conjunto de indivíduos e de recursos, para realizar um intento diferenciado, construindo de forma efectiva e deliberada, ao longo do tempo, um posicionamento claramente distintivo, percebido por todos como uma vantagem/supremacia.

A história deu-nos vários líderes estratégicos, que naturalmente evidenciaram esta capacidade. No entanto, numa organização importa construir liderança. Ora, isto implica transcender o líder e ser capaz de desenvolver um competência organizativa fundamental, por outras palavras, codificar o “critical thiking” que utilizam e/ou utilizaram estes líderes, ou seja, o processo de raciocínio sobre o qual efectivaram essa liderança estratégica, em vez de determo-nos longamente sobre os detalhes históricos da sua vida.

A experiência evidencia-nos que organizações que produziram resultados consistentes e coerentes, onde reconhecemos os princípios em que se fundam a Liderança Estratégica, geralmente revelam um conjunto de metodologias, suportadas por uma disciplina de aplicação, por outras palavras, lidam com toda a problemática estratégica através de um processo.

No post de 27/6/2013, intitulado "A LIDERANÇA E A ESTRATÉGIA SÃO INSEPARÁVEIS", fazemos referência à reflexão de Cynthia A. Montgomery, professora de Business Administration na Harvard Business Scholl, no seu livro “The Strategist”. Nesse livro, professa claramente que a estratégia deve ser tratada como por um processo, pois: "a estratégia não é nem um destino nem uma solução. Não é um problema a ser resolvido e fixado. É uma viagem. Requer liderança contínua, não intermitente."

Não obstante, a maior parte dos Chefes Executivos com que nos cruzamos não percebe a extrema importância da Liderança Estratégica ser abordada processualmente.

Na prática, mantém-na informal, prejudicando de forma profunda a organização, por:

• não ter sido clarificado um léxico e uma linguagem que facilite o consenso e suporte o processo de formulação de decisão da organização;
• não estar apreendido o propósito da organização pelos seus profissionais;
• não terem sido articuladas e interiorizadas as suas consequências, bem como, delegadas as responsabilidades por lidar/superar essas consequências;
• não estarem estabelecidos, de forma coerente, os objectivos estratégicos da organização e deliberadamente prosseguidos pela organização;
• não serem continuamente medidos os seus resultados e revista a própria Estratégia em função dos últimos acontecimentos.

Quando assim ocorre, perde-se toda a noção de viagem, subjacente à ideia de uma continua construção estratégia, desvanece-se a liderança... No final, sobram chefes.

HUMILDADE VERSUS LIDERANÇA

Já muito se escreveu sobre o papel crítico da humildade no exercício eficaz da liderança.  

Paradoxalmente, no entanto, apesar de se reconhecer a importância da humildade no pensar e agir dos líderes, muito poucas vezes (mesmo muito poucas!) se percebe a sua presença na reflecção e na acção daqueles – e nos mais diversos contextos de liderança, não apenas nos empresariais ou mesmo políticos.

A humildade percebida como uma receptividade, uma condição de silêncio, que é fertilidade, para gerar-se e gerar o novo, é coisa de gente muito madura. Mas tão madura que reconhece, sem ansiedade, continuamente o quanto está ainda por se fazer…

A humildade assim entendida é uma condição essencial ao sucesso da organização no contexto de mudança aguda que experimentamos. Quando tudo muda tão rapidamente, a humildade, enquanto condição de receptividade capaz de gerar, permite-nos antecipar e explorar essa mudança de forma muito mais eficaz.

No entanto, os líderes que hoje conhecemos à frente de organizações, grupos e comunidades são filhos de uma lógica de liderança na qual acabaram por ser modelados. Por outras palavras, são o resultado de um modelo de liderança que existe no interior daquelas organizações, grupos e comunidades.

Terão estes modelos de liderança, a maior parte das vezes apreendidos de forma acrítica, a capacidade de lhes transmitir e desenvolver humildade? Será que estes modelos de liderança promovem líderes capazes de exercer liderança com humildade? Ou pelo contrário, promove líderes que subalternizam a humildade?

Precisamos de organizações onde se respire humildade, onde esta humildade seja um vector estruturante da cultura. E isto quando entendido de forma séria é muito exigente para todos, porque a humildade é trabalho de todos – onde naturalmente a liderança, pelo exemplo, tem um papel fundamental.

Vejo muita gente a procurar palestras motivacionais e muito poucos a construir contextos e culturas que motivem, entusiasmem, mobilizem. A humildade é um valor fundamental para criar uma cultura rica, viva, geradora de mudança e verdadeiramente mobilizadora.

No nosso ponto de vista constatar isto é muito pouco.

Mantem-nos no plano da especulação das ideias, que é naturalmente interessante, mas poderá significar coisa nenhuma na realidade das organizações.

Importa reconhecer isto e arregaçar as mangas, ou seja, encontrar formas concretas, processuais, de trabalhar a cultura organizativa.

Ao longo dos anos, pela observação, fomos constatando que uma das formas mais eficazes de o fazer consiste em trabalhar o conhecimento e a formulação de decisão, em contexto organizativo, pressupondo a ausência de uma hierarquia do conhecimento.

Concretamente, todos trabalham conjuntamente sobre um processo de construção racional, feito passo a passo, em que é tão importante o fim como o caminho em si, em que as encruzilhadas são feitas de encontro e de diálogo com os outros.

Desta forma, reflectir organizativamente é “como entrar num labirinto, mais precisamente é fazer existir e aparecer um labirinto, em que vamos caminhando conjuntamente, quando se poderia ter ficado estendido entre as flores, a olhar o céu. Ficar estendido entre as flores pode significar uma prisão aos esquemas de percepção codificados, baseados na linearidade e num saber disciplinar - acumulativo, que privilegia um tipo de inteligência sobre as demais. Nesta metáfora do labirinto como processo de construção, tudo é considerado texto. É uma rede na qual os saberes estão interligados. Não há um acima e abaixo, não há hierarquias, não há algo que seja mais fundamental do que qualquer outra coisa.” (1)

No final todos contam e todos fazem parte da solução encontrada. Muito mais, criamos uma organização que caminha e descobre/revela o seu próprio caminho, desenvolvendo todos os que nele participam e reforçando a coesão da equipa.

Numa organização com estas características a humildade não é uma palavra ou um chavão, está a ser efectivamente construída a partir da: i) receptividade à opinião do outro, mesmo que muito diferente ou em contra-corrente: ii) permanente leitura e interpretação colectiva do que está a acontecer em torno da organização - ser humilde face aos que nos rodeia.

Uma organização, assim, constrói uma receptividade que a renova, no concreto das suas diversas dimensões, continuamente.

Está a fazer a mudança, em vez de se vitimizar dela. 

(1) - Extraido de: “LABIRINTO: METÁFORA DO CONHECIMENTO” de Andréa Havt, Eduardo Loureiro Jr., Fabiano dos Santos, Paulo Meireles Barguil

"SER OU NÃO SER. EIS A QUESTÃO!"

Há precisamente 50 anos, que Seymor Tilles, um professor da Harvard Business Scholl, escrevia na revista Harvard Business Review:

“Se perguntar a um jovem o que quer alcançar quando tiver 40 anos, as respostas cairão em duas categorias distintas. Uns – a grande maioria – responderão em termos daquilo que querem ter. Esta resposta é particularmente verdadeira para os estudantes em administração de empresas. Contudo, existem outros que respondem em termos do tipo de pessoa que aspiram a ser. São estes os únicos que têm uma ideia clara acerca do seu caminho.

O mesmo se passa relativamente às empresas. Para demasiadas empresas, o pouco pensamento acerca do futuro liga-se principalmente aos aspectos monetários. Nada há de errado com o planeamento financeiro. Aliás, a maior parte das empresas deveria usá-lo mais.

Porém, há uma falácia básica na confusão entre o planeamento financeiro e o pensamento acerca do tipo de empresa que queremos que a nossa seja.

É como dizer: «Quando tiver 40 anos, vou ser rico.» Deixa demasiadas questões básicas sem resposta: Rico em que sentido? Rico, fazendo o quê?” 

50 anos depois, para quem se movimenta e trabalha no mundo dos negócios, sabe que ainda hoje uma parte muito significativa das organizações anda à procura de ter riqueza, sem perceber que esta é um efeito indispensável mas não o fim último de uma organização.

Sem um fim claro, coerente e consistentemente prosseguido toda a liderança é vazia de sentido e de significado.

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LIDERANÇA ESTRATÉGICA OU GESTÃO ESTRATÉGICA?

No último post, reflectimos sobre a importância da organização definir o seu léxico fundamental. Na verdade, como vimos, à palavra estratégia parece estar associado "um conceito estabilizado, de sentido consensual e único, de tal modo que, na maior parte das vezes, entende-se ser escusada a sua definição.
Contudo, um pouco de atenção ao sentido em que a palavra é usada permite, desde logo, perceber que não existe qualquer uniformidade, podendo o mesmo termo referir-se a situações muito diversas." (*)

Na altura, alertamos para a importância de responder de forma clara e efectiva, para o futuro da organização, à seguinte pergunta: “Mas afinal, o que é para nós Estratégia?”. Na realidade, sem uma resposta clara, consensual e apreendida pelos elementos críticos da organização, a esta pergunta, tudo o que disser e fizer no âmbito da estratégia vai atravessar um longo deserto de equívocos e mal-entendidos.

Mas tal, é apenas um ponto de partida...
Para garantir o futuro da organização, não basta ter um claro e consensual conceito de estratégia, entre os elementos críticos da organização.

Importa, no nosso ponto de vista, construir liderança estratégica. Mas o que é isso?

A liderança estratégica é a capacidade de mobilizar continuadamente um conjunto de indivíduos e de recursos, para realizar um intento diferenciado, construindo de forma efectiva e deliberada, ao longo do tempo, um posicionamento claramente distintivo, percebido por todos como uma vantagem/supremacia.

Importa, neste momento, distinguir a Liderança Estratégica de um outro conceito que atravessa a temática da Estratégica, mas da qual é profundamente distinto: a Gestão Estratégica.

As palavras aqui importam e não são um acaso.
A gestão tem essencialmente a ver com a adequada afectação de recursos para a produção de um ou mais objectivos, pelo que, a Gestão Estratégica visa a utilização eficiente de recursos para optimizar um determinado contexto competitivo.

Pelo contrário, a Liderança Estratégica visa a eficácia, ou seja, a construção de uma diferenciação estratégica escolhida, num determinado contexto competitivo, com respeito pela eficiência.

Recuperando as palavras de Peter Drucker:
"Gerir é fazer as coisas correctamente. Liderar é fazer as coisas certas."

No plano da estratégia o que é que será mais relevante: fazer o correcto (o eficiente) ou fazer o certo (o eficaz)?

O problema é que o grosso da literatura e das ferramentas utilizadas no âmbito da estratégia (sobretudo em Portugal), provêm de uma escola de pensamento estratégico que enfatiza a Gestão Estratégica. Por exemplo, o Balanced Scorecard é reconhecido, pelos seus autores, como uma ferramenta de gestão estratégica.

Mas importa permanecer na pergunta - porque, quer se queira, quer não, ela vai encontrar a sua resposta Face ao contexto competitivo existente, marcado: pela quebra da procura, aumento da rivalidade e a aceleração do ritmo de mudança, o que vai procurar para a sua organização, em termos estratégicos: fazer o correcto (o eficiente) ou fazer o certo (aquilo que é eficaz para realizar a nossa diferenciação)?
Por outras palavras, gerir estrategicamente ou liderar estrategicamente?

(*) - Retirado de "O CONCEITO DE ESTRATÉGIA" de Isabel Nicolau, INDEG/ISCTE, Setembro de 2001

MAS AFINAL, O QUE É ESTRATÉGIA?

As organizações devem ambicionar dispor de uma linguagem clara, para suportar eficazmente a formulação de decisão ao longo da organização e o diálogo interno fundamental para permitir que essas decisões possam ser construídas conjunta e consensualmente.

Este desiderato implica existir um rigor mínimo no léxico da organização.

Quanto dizemos que a empresa teve prejuízo, de uma forma genérica, todos sabemos o que isto significa. Não obstante, poderá haver interesse em que na própria empresa se defina o que é ter prejuízo, ou seja, que proveitos e custos devem ser considerados para esse efeito.

Mas experimente perguntar na sua empresa, a cada um dos seus colegas ou subordinados: o que é estratégia? Faça-o de preferência por escrito.

Na minha experiência de vários anos, a fazer esta pergunta, tenho observado dois padrões: geralmente as definição propostas são vagas e difusas (sendo por isso de reduzida utilidade para a organização), do tipo: “é o rumo da organização”, ou existem várias definições que, quando observadas com atenção, percebemos serem muito distintas.

E será possível formular, implementar e executar uma estratégia quando os colaboradores chave não sabem ou têm várias opiniões sobre o que isso é?

O pior, como diz Isabel Nicolau, num estudo do INDEG/ISCTE, denominado de “O CONCEITO DE ESTRATÉGIA”, é que “à primeira vista parece tratar-se de um conceito estabilizado, de sentido consensual e único, de tal modo que, na maior parte das vezes, entende-se ser escusada a sua definição.

Contudo, um pouco de atenção ao sentido em que a palavra é usada permite, desde logo, perceber que não existe qualquer uniformidade, podendo o mesmo termo referir-se a situações muito diversas.”

Na realidade, esta dificuldade que as organizações experimentam, existe também nos meios académicos, pois como refere Isabel Nicolau, “as definições do conceito de estratégia são quase tão numerosas quanto os autores que as referem”, mas pior, são diferenças significativas e de fundo, tendo expressivas implicações na forma como a estratégia deve ser entendida e desdobradas as suas consequências para a organização.

Nesse documento, são referidos vários conceitos de estratégia, dos quais citarei alguns para, sem o maçar, poder ilustrar as diferenças significativas existentes.

“Estratégia é a determinação dos objectivos básicos de longo prazo de uma empresa e a adopção das acções adequadas e afectação de recursos para atingir esses objectivos.” Chandler (1962)

“Estratégia refere-se à relação entre a empresa e o seu meio envolvente: relação actual (situação estratégica) e relação futura (plano estratégico, que é um conjunto de objectivos e acções a tomar para atingir esses objectivos).” Katz (1970)

“Estratégia é o forjar de missões da empresa, estabelecimento de objectivos à luz das forças internas e externas, formulação de políticas específicas e estratégias para atingir objectivos e assegurar a adequada implantação de forma a que os fins e objectivos sejam atingidos.” Steiner e Miner (1977)

“Estratégia competitiva são acções ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável numa indústria, para enfrentar com sucesso as forças competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento.” Porter (1980)

“Estratégia designa o conjunto de critérios de decisão escolhido pelo núcleo estratégico para orientar de forma determinante e durável as actividades e a configuração da empresa. Martinet.” (1984)

“Estratégia é uma força mediadora entre a organização e o seu meio envolvente: um padrão no processo de tomada de decisões organizacionais para fazer face ao meio envolvente.” Mintzberg (1988)

Observando só as definições de Porter e Mintzberg, percebemos que estamos em duas escolas de pensamento da estratégia completamente distintas, para Michael Porter, o cerne está nas acções (ou seja, no como), para Mintzberg, o cerne está num padrão de tomada de decisão, ou seja, num conjunto de critérios que determinam as escolhas da organização (ou seja, no que).

O problema é nem sempre nos apercebemos que estamos na mesma organização a utilizar conceitos diferente, a utilizar simultaneamente instrumentos de gestão que se baseiam em conceitos distintos e muitas vezes recorremos a consultores que partem de lógicas estratégicas diferentes das nossas e diferentes entre si – por exemplo: o consultor de marketing está a utilizar um conceito distinto do consultor de estratégia.

Aparentemente, esta poderá parecer-lhe uma questão teórica - para os académicos se entreterem. Mas não é!

No nosso ponto de vista, hoje, mais do que nunca, as empresas que não possuam uma liderança estratégia coerente - fundada numa estratégia realista, formulada com base num raciocínio estratégico sincero, rigorosamente implementada, monitorizada e revista -, encontram-se numa situação de grande vulnerabilidade.

Importa, por isso, muitíssimo, responder de forma clara e efectiva para o futuro da organização à seguinte pergunta: “Mas afinal, o que é para nós Estratégia?”  

Sem uma resposta clara, consensual e apreendida pelos elementos críticos da organização, a esta pergunta, tudo o que disser e fizer no âmbito da estratégia vai atravessar um longo desertos de equívocos e mal-entendidos.

MUITO, MUITO MAIOR..

Quando se consegue dizer isto de uma forma plural, ou seja, quando em equipa / comunidade somos capazes de perceber a oportunidade que as nossas falhas e fracassos individuais e colectivos, concretos e reconhecidos, representam, poderemos dizer algo que é muito, muito maior do que "sou um sucesso".
Ao dizer NÓS, redimensionamos a palavra sucesso, ela torna-se mais vasta, ganha a forma de um abraço, humaniza-se e humaniza-nos, torna-nos mais equipa, faz-nos mais fortes. 

LIDERANÇA ESTRATÉGICA - ARTE E DISCIPLINA

A liderança estratégica implica o domínio de duas dimensões fundamentais, que, como duas pernas, sustentam a locomoção ao longo do caminho.

São elas, concretamente: a “arte” e a disciplina.

A “arte” entendida como criatividade, como capacidade de pensar disruptivamente - para além dos paradigmas da organização e do sector -, de interpretar os padrões dominantes, de fazer síntese de um conjunto vasto de informação qualitativa dispersa. 

Na prática, é esta noção de “arte” que permite traçar uma estratégia verdadeiramente diferenciadora, identificar os produtos a inovar que alicerçarão de forma efectiva essa diferenciação, encontrar formas imaginativas de comunicar e distribuir os produtos, etc.   

Por seu turno, a disciplina assume papel essencial, tanto nos processos de pensamento envolvidos na definição da estratégia, como na sua execução. 

Falamos da disciplina como a capacidade: i) de saber integrar diferentes contributos e recursos para, em obediência a uma forma metodologicamente orientada, traçar uma estratégia global; ii) implementar uma estratégia diferenciadora; iii) assegurar consistência na tomada de decisões em toda a organização; iv) controlar, rever e actualizar regularmente a estratégia, no momento em que os imperativos operacionais ou financeiros batem à porta.

Vários líderes de organizações colheram grandes recompensas, ao crerem, de forma entusiasmada, numa abordagem disciplinada com o objectivo de definir e implementar uma estratégia verdadeiramente diferenciadora.

Aliás, é a disciplina do líder na prossecução de um raciocínio profundo, racional e criativo que encoraja as equipas a aceitar uma mudança radical.

A disciplina impede que a visão estratégica se torne numa aspiração inadequada; é a chave para assegurar a implementação imprescindível à realização da visão.

Ao longo de todo o processo de liderança estratégica, estas duas dimensões devem estar constantemente presentes e cuidadosamente equilibradas, porque:

•  a “arte” sem disciplina é inútil - e, simultaneamente, um factor fortemente desmobilizador;

•  a disciplina sem “arte”, não tem futuro - num contexto tão volátil como o actual.

O PAPEL ESSENCIAL DA LIDERANÇA ESTRATÉGICA

A importância de uma liderança estratégica honesta nunca foi tão crítica como na actualidade.

A liderança estratégica é o elemento fundamental, orientador e mobilizador da mudança ao longo da organização.

Sejamos claros: com o acelerar do ritmo de mudança a que as organizações serão sujeitas, sem uma liderança estratégica inequívoca, aquelas verão o seu futuro fortemente comprometido.

Os ataques de 11 de Setembro de 2001 atraíram as atenções das preocupações políticas e económicas para a vulnerabilidade estratégica. Um clima de profunda incerteza e rápida mudança evidenciou-se, de forma definitiva, como a regra do novo século. No entanto, ao contrário dos pessimistas (ou simplicistas) que fizeram uso desta incerteza como motivo para abandonar o raciocínio estratégico - ou para defender abordagens ao pensamento estratégico que mais não são do que negá-lo -, acreditamos que o raciocínio estratégico nunca foi tão importante.

Aqueles que anunciaram o fim da estratégia, justificavam-no com a natureza da própria estratégia em face do ritmo e a extensão da mudança. Num clima desses, defendem o carácter obsoleto do exercício de formulação de uma estratégia empresarial, classificando-o inclusivamente de irrelevante.

Do nosso ponto de vista, muito pelo contrário: hoje, mais do que nunca, as empresas que não possuam uma liderança estratégia coerente - fundada numa estratégia realista, formulada com base num raciocínio estratégico sincero, rigorosamente implementada, monitorizada e revista -, encontram-se numa situação de grande vulnerabilidade.

Mas há que salientar que o contexto de mudança acentuada que se vive, implica uma alteração no foco da liderança estratégica: esta deve assentar, não num planeamento estratégico exaustivo, mas sim no raciocínio estratégico.

Simultaneamente, constata-se a necessidade de evoluir do “endeusamento” do papel dos líderes, para a construção de uma liderança estratégica, como competência organizativa codificada, deliberadamente construída e prosseguida pelas equipas de gestão.

O líder deve continuar a ser o CEO, e não deve deixar de assumir o seu papel, mas importa integrar, envolver e responsabilizar os elementos da equipa de gestão na formulação, implementação e execução estratégica. No entanto, tal implica garantir a literacia estratégica da sua equipa de gestão e servir-se de um processo robusto, que lhe assegure a constância estratégica – daí o papel essencial do raciocínio estratégico.

A constância de propósito é, aliás, um das características essenciais da liderança estratégica.

A IMPORTÂNCIA DO RACIOCÍNIO ESTRATÉGICO

Muitos Chefes Executivos têm na sua mente uma visão do rumo a seguir.
Com base nessa consensualização e alinhamento, criamos o fundamento da liderança estratégica eficaz, a qual permitirá a introdução de uma dinâmica e de um ritmo entusiasmante que possibilitarão uma pró-actividade efectiva que explorará continuamente a mudança em favor da organização.

Ora, como o raciocínio que subjaz à referida visão é normalmente pessoal e informal, aqueles Chefes Executivos não se confrontam (ou não são confrontados) com a globalidade de pressupostos sobre a qual assenta, o que, naturalmente, os impede de perceber a totalidade de implicações que dela decorre.

No mesmo sentido, esta visão, por ser uma imagem mental do Chefe Executivo, é difusa e imprecisa, levando os colaboradores da organização a terem dificuldade em compreendê-la para decidir e agir coerentemente.

Em suma, a organização acaba, inevitavelmente, por seguir um trajecto ziguezagueante e a revelar evidentes incoerências organizativas.

O ritmo de mudança acentuada que estamos e continuaremos a experimentar, torna esta lacuna de reflexão estratégica particularmente grave, porque esta mudança está a (ou vai, a breve trecho) questionar, ainda que imperceptivelmente, os decisivos fundamentos estratégicos, não completamente percebidos, do negócio.

Tal prende-se, no nosso ponto de vista, à ausência de um raciocino estratégico formal que leve o responsável organizativo a confrontar-se com a globalidade de pressupostos sobre a qual assenta aquela visão difusa que têm para a organização. Naturalmente, a ausência daquele raciocínio estratégico formal impede-o também de perceber a totalidade das implicações que decorrem dessa visão.

Simultaneamente, a complexidade crescente dos negócios, das organizações e dos seus contextos obriga a que as organizações tenham de ser geridas, cada vez mais, através de uma equipa de gestão multidisciplinar. Ora, esta equipa tem de perceber profunda e integradamente os fundamentos daquele rumo, em vez de simplesmente o conhecer de uma forma mais ou menos difusa ou parcelar.

Na realidade, é crítico que os elementos da equipa de gestão, multidisciplinar, com base na sua própria leitura específica da realidade, fundada nos seus conhecimentos técnicos e os adquiridos, contribuam para: i) interpretar o negócio; ii) questionar os seus pressupostos; iii) identificar oportunidades e ameaças; iv) implementar e executar na sua área funcional, ou nos projectos estratégicos necessários, a estratégia organizativa.

Por outras palavras, é fundamental congregá-los numa dinâmica de liderança estratégica, capacitando-os a tornarem-se elementos activos e participativos da formulação e da implementação/execução da estratégia.

Tal desiderato é exequível mediante a aplicação de um processo metodológico que derrube as naturais barreiras departamentais existentes nas organizações, que estruture uma linguagem e desenvolva a literacia dos gestores-chave da organização nos conceitos essenciais à formulação/implementação estratégica – subjacentes à lógica desse processo.

Desta forma, compreende-se como o raciocínio estratégico é a pedra basilar de uma efectiva liderança estratégica e, no nosso ponto de vista, constitui a competência organizativa mais crítica ao sucesso de uma organização nos nossos dias, o investimento mais urgente para muitas das empresas portuguesas.

Na essência, estamos a recuperar conhecimentos ancestrais sobre a natureza humana. Sempre soubemos que, num indivíduo, a qualidade das suas decisões e acções, depende da qualidade do pensamento que lhes subjaz.

Nas organizações passa-se exactamente o mesmo.

A robustez e a consistência de uma organização dependem da qualidade do pensamento organizativo que a antecede.

No entanto, este pensamento organizativo é complexo porque se desenvolve em várias cabeças que importa consensualizar e alinhar, pelo que a forma e a disciplina processual é crítica.

THE 10 SKILLS THAT WILL GET YOU HIRED IN 2013

A FORBES, no final do ano passado, publicou um interessante artigo denominado de “The 10 Skills That Will Get You Hired In 2013”. Sem querer maçá-lo com a lista exaustiva dessas aptidões (que poderá consultar neste link: Forbes) refiro apenas as primeiras quatro:

1º lugar: Critical Thinking (requisito procurado em 90% dos profissionais mais recrutados)

Segundo a Forbes, trata-se da habilidade de “fazer uso da lógica e da razão para identificar os pontos fortes e fracos de soluções alternativas para a resolução de problemas”.

2º lugar: Resolução de Problemas Complexos (requisito procurado em 90% dos profissionais mais recrutados)

Segundo a Forbes, trata-se da habilidade de “identificar problemas complexos, revendo a informação relacionada, para desenvolver e avaliar opções e implementar soluções”.

3º lugar: Avaliação e Formulação de Decisão (requisito procurado em 90% dos profissionais mais recrutados)

Segundo a Forbes, trata-se da habilidade de “ponderar os custos e benefícios de acções alternativas possíveis para escolher a mais adequada.”

4º lugar: Escuta Activa (requisito procurado em 90% dos profissionais mais recrutados)

Segundo a Forbes, trata-se da habilidade de “prestar total atenção ao que o outro está a dizer, dando-se tempo para entender o seu ponto de vista, fazendo perguntas de forma apropriada e sem interromper o interlocutor.”

Num sentido mais lato, as três primeiras habilidades procuradas encontram-se no interior da área do Critical Thinking, ou seja, na habilidade de utilizar, de forma efectiva, um processo de pensamento coerente e racional que recolhe, trata e analisa a informação de maneira a: permitir definir prioridades; resolver problemas; formular e articular decisões, bem como, a forma mais adequada de as implementar; explorar oportunidades.

Para quem connosco percorreu a reflexão sobre a “Empresa que pensa”, percebe que as organizações Norte Americanas estão a procurar profissionais que as ajudem a melhorar o diálogo organizativo e apresentem competências reflexivas individuais críticas. No entanto, estas competências não são apenas importantes na selecção de novos colaboradores, mas como vimos, precisam de se tornar competências organizativas, suportadas por processos de pensamento crítico da organização, incorporando a cultura desta, de forma a tornarem-se factores essenciais para a realização da estratégia e dos objectivos dela decorrentes.

E em Portugal quais são as competências/habilidades mais procuradas?
Que reflexão podemos fazer, com base nisso, sobre as nossas organizações e as suas lideranças?
Que organizações estamos a construir?
Que futuro?

A EMPRESA QUE PENSA - Um epílogo

Ao longo dos últimos meses, nos últimos 14 post, fomos desvendando os problemas que as organizações e os gestores revelam na forma como pensam e os seus efeitos na organização, para, por fim, articular um conjunto de dimensões que importa trabalhar para edificar uma “Empresa que pensa”.

A nós parece-nos que este caminho, que fomos percorrendo juntos, não se completaria sem que pudéssemos tornar tangíveis os seus resultados concretos para a organização.

Pensamos em elencar um conjunto de testemunhos reais que os expressassem, mas perder-se-ia a capacidade de compreender de forma integrada o funcionamento de uma “Empresa que pensa” e simultaneamente tornar-se-ia bastante pesado e fastidioso.

Propusemo-nos fazê-lo de uma forma diferente, mas para a qual precisamos da sua imaginação. João escreveu-lhe uma carta para lhe falar um pouco sobre o que tem sido trabalhar numa “Empresa que pensa”. Dê-lhe algum do seu tempo para a ler:

Caro(a) leitor(a),

Quando me pediram para lhe escrever esta carta, não sabia muito bem por onde começar, mas pareceu-me que a descrição mais ou menos cronológica dos acontecimentos seria a melhor maneira de o levar a perceber o caminho que percorremos.

Mas antes de tudo, permita-me que me apresente. O meu nome é João.

A minha actividade nesta empresa é um dos resultados mais palpáveis da escolha que o meu CEO fez há cerca de 6 anos atrás.

Nessa altura, o Pedro (meu CEO) apercebeu-se que a nossa empresa tinha de mudar. O nosso sector estava a dar sinais de que iria experimentar uma mudança muito profunda e que as alterações tecnológicas em curso iam acelerar o ritmo de mudança da envolvente competitiva.

Precisávamos de introduzir uma capacidade de antecipar, compreender e articular as consequências dessa mudança, de forma a continuamente explorarmos as oportunidades emergentes e prepararmo-nos para as ameaças dela decorrentes.

Para esse efeito, o Pedro percebeu que precisava de levar a equipa de gestão a um outro patamar, tínhamos que aumentar a capacidade de delegação, encurtar o processo de decisão e implementação, fazer com que essas decisões integrassem o máximo conhecimento e levá-los a compreender as implicações estratégicas das decisões que estavam a tomar.

Nessa altura, compreendeu, felizmente para nós, que não seria muito útil dar formação intensiva a esses profissionais (como dar-lhes um MBA), mas antes pelo contrário procurava uma abordagem metodológica que o ajudasse a que essa equipa consensualmente clarificasse, implementasse e executasse uma estratégia global. Esta solução iria capacitá-los a decidir coerentemente e consistentemente ao longo de toda a organização, tornando-os implementadores e executantes de uma estratégia que era da propriedade deles e que eles compreendiam profundamente.

Foi assim que começou a nossa caminhada para edificarmos uma “Empresa que Pensa”. Na verdade, queríamos resolver um problema concreto, mas acabamos por enveredar por um caminho que felizmente nos levou muito mais longe do que esperávamos. Creio que aliás muitas das organizações que internacionalmente conheço, que de alguma forma revelam os princípios de uma “Empresa que pensa”, seguiram um caminho similar ao nosso.

O Processo Liderança Estratégico obrigou-nos a confrontar com o nosso contexto competitivo e forçou-nos enquanto equipa a compreender a vasta mudança que teríamos de enfrentar. Formulamos uma estratégia ao fim de três dias de trabalho em sala. Foi um trabalho duro e cansativo, mas, no final, cada uma daquelas palavras, que articulavam a nossa lógica estratégica, diziam-nos muito, porque resultavam da construção que fizemos conjuntamente e consensualmente a par e passo. Eram nossas e nós compreendíamos a extensão do seu significado. Era a nossa estratégia.

Mas essa estratégia teve de ser transposta para objectivos estratégicos e, naturalmente, tivemos de tirar consequências da mudança que tínhamos de imprimir na empresa para sermos capaz de realizar essa estratégia. Na verdade, registamos quase 45 acções (a que chamamos Assuntos Críticos) que tinham de ser desenvolvidas na organização para materializar a mudança necessária. Era uma vasta agenda de mudança que percebíamos precisava de ser realizada com um enorme sentido de urgência.

Mas, se até aqui o trabalho do consultor/facilitador tinha tornado bastante fluído e entusiasmante o trabalho, rapidamente apercebemo-nos que os Assuntos Críticos e os Objectivos Estratégicos iriam precisar de muito trabalho de equipa, ou seja, muitas reuniões, para garantir que estávamos a integrar o conhecimento necessário da organização para a produção daqueles resultados críticos para a realização da estratégia.

O Pedro estava preocupado. Há muito que não o satisfazia a produtividade das reuniões na empresa. Existia um gritante risco da agenda de mudança atolar num número infindável de reuniões improdutivas. Tinha de ser feito algo.

Havia dois caminhos, ou chamava toda a agenda de mudança a si e assumia-a com base no seu conhecimento da empresa e de alguns dos elementos que lhe eram mais próximos, ou, por oposição, impunha-se como objectivo melhorar a capacidade da empresa dialogar e articular as suas próprias conclusões. Esta segunda alternativa era a única que lhe parecia aceitável e que era coerente com as necessidades da empresa. Por isso mesmo, não hesitou.

Na verdade, a equipa de gestão da empresa tinha conseguido em três dias tomar a decisão mais complexa que existe numa organização, produzindo um output que de certa forma o tinha surpreendido pela sua qualidade.

No seu ponto de vista, acreditava que a causa do problema residia numa ausência de abordagem metodológica que optimizasse o trabalho em equipa. Procurou ajuda e confirmou que a sua suposição estava certa, mas simultaneamente percebeu que, só por si, essa abordagem metodológica poderia não produzir os resultados pretendidos.

Assim, com a ajuda de um consultor/facilitador, estabeleceu um vasto plano de trabalho que iria implementar essa abordagem metodológica (o Processo Gestão Racional), procurando erradicar simultaneamente as dimensões culturais que poderiam prejudicar a sua implementação e garantindo as aptidões individuais e colectivas criticas para um diálogo eficaz no interior da organização.

Para não deixar dúvidas da importância que dava a esta temática: i) envolveu-se, ele próprio, nas primeiras reuniões de forma a assimilar as ferramentas metodológicas do Processo Gestão Racional; ii) estabeleceu um sistema de monitorização da eficácia e eficiência das reuniões na organização; iii) aleatoriamente analisava os mapas de trabalho produzidos nessas reuniões, procurando perceber da qualidade do trabalho que se estava a produzir; iv) reviu a metodologia de avaliação individual dos seus colaboradores chave para garantir que estava a sinalizar a produção dos comportamentos que considerava críticos.

O Pedro sempre foi, para mim, um óptimo visionário. Mas nesta altura, ele compreendeu, como ninguém, o que verdadeiramente estava em jogo. Criar uma equipa que soubesse trabalhar verdadeiramente como equipa de forma eficaz (coerentemente com a estratégia global traçada) e eficiente (para capacitar a organização a responder a um ritmo adequado à mudança que estávamos a experimentar).

Nessa altura, começou a vislumbrar, embora ainda não de uma forma muita clara, o potencial do caminho que estava a trilhar e percebeu a importância de criar uma área organizativa que suportasse a organização a percorrê-lo, endogeneizasse estas novas competências na organização e monitorizasse os resultados que estavam a ser produzidos.

Convidou-me para assumir essa nova área.

Foi um desafio imenso.

Rapidamente, ao assumir estas novas funções, apercebi-me que, apesar de termos melhorado muito a qualidade e a eficiência do nosso trabalho nas reuniões, não estávamos a ser tão rápidos na implementação da estratégia como gostaríamos.

Com a ajuda do nosso consultor, pudemos percebemos que tínhamos deficiências na gestão dos projectos estratégicos, mas, sobretudo, compreendemos que estávamos a dispersar-nos em demasiadas iniciativas em simultâneo.

Nessa altura, ele recordou-nos algo muito importante, o papel crítico da gestão de portfólio de projectos para a implementação da Liderança Estratégica. Com tantas iniciativas em simultâneo era fundamental discernir a importância/impacto dos projectos para a realização da Estratégia Global e saber dirigir esses esforços para os projectos mais impactantes.

Embora já tivesse tido contacto com a área da gestão de portfólio de projectos, nunca tinha tido oportunidade de utilizar uma metodologia que integrasse de forma articulada e coerente as preocupações estratégicas e operacionais da organização.

Na realidade, a nossa abordagem à gestão de projectos e à gestão de portfólio de projectos reflecte hoje cuidados e preocupações que só uma “Empresa que pensa” pode trabalhar, permitindo potenciar muito mais os nossos esforços organizativos.

Haveria muito mais para dizer sobre este caminho que percorremos.

Mas esta carta já vai longa…

Na verdade, nem sempre foi fácil, houve resistência e existiram companheiros (poucos!) que não se reviram no nosso caminho, no entanto, apareceram muitos outros a quem esta abordagem suscitou uma entusiástica adesão.

Hoje somos muito mais equipa. As nossas vendas triplicaram. Tornamo-nos uma empresa internacional e lidamos com relativa facilidade com a dimensão multicultural da nossa organização.

Ninguém entra na nossa empresa, para uma função de chefia, sem que aprenda a utilizar as estruturas de pensamento/reflexão que utilizamos nas nossa reuniões de trabalho, sem que conheça o seu papel/missão para realizar a estratégia global e os processos de pensamento crítico da organização.

A nossa cultura estimula a criatividade, a escuta activa e o diálogo com respeito, bem como, a responsabilização.

Implementamos um Processo de Inovação Estratégica que nos permite garantir que cerca de 33% das nossas vendas decorrem de produtos novos introduzidos nos últimos três anos. Chegamos ao ponto de criar uma sala de inovação, onde toda a inovação é discutida, pintamos nas paredes as fases do processo de pensamento de inovação e ao entrar na sala é fácil perceber quantas ideias estão no ar e em que fase do processo se encontram. A porta da sala está sempre aberta, para quando alguém tem uma ideia de um novo produto possa expressá-la e registá-la – será avaliada e integrada no processo de inovação, na reunião seguinte.

Revimos todos os nossos Processos Operacionais e o processo de Melhoria Continua da organização para que suportassem a nossa Estratégia Global e tirassem o máximo proveito de estarmos a construir uma “Empresa que pensa”.

Todos estes Processos de Pensamento são suportados por sistemas de informação, são monitorizados e são medidos os resultados que produzem. E isto é crítico, pois só podemos melhorar o que de alguma forma medimos.

Àqueles que nos visitam, impressiona o ritmo das nossas reuniões de trabalho, a sua fluidez e a facilidade com que clarificamos e consensualizamos decisões. 
Grita-lhes o entusiasmo e o conhecimento que nos diversos níveis da organização as pessoas têm da estratégia global e a consciência de como contribuem diariamente para a sua realização, bem como, o cuidado em registar e sugerir ideias para a novação da empresa.

Salta-lhes à vista os posters de trabalho que estão sempre afixadas nas nossas reuniões e onde vamos articulando a nossa reflexão de trabalho. No entanto, não conseguem compreender que o que ergue hoje esta organização já não são as paredes. No lugar destas, estão milhares de posters onde fomos construindo uma reflexão consensualizada, que se foi tornando a nossa linguagem e onde fomos depositando e construindo o nosso know-how organizativo.

Hoje, para mim, seria muito difícil trabalhar numa organização onde as paredes não fossem o ponto onde nos encontramos, enquanto pessoas que se escutam e sabem dialogar, e onde nos dizemos em conjunto e de forma consensual, como equipa, num poster - como quem abre nessa parede uma janela, uma outra nova janela.

Haveria muito mais para dizer, porque há dimensões intangíveis que só são perceptíveis para quem se senta ao nosso lado nas reuniões, atravessa os corredores dos nossos escritórios e toma um café connosco, para quem percorre as diversas fases dos nossos processos de pensamento critico…

Hoje, sinto que estamos no início. Há tanto para fazer.

Com amizade,

João